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瑞幸小鹿茶,新式茶饮的硬核玩家

2019-07-12 11:06:07 来源:中国金融商报网

很多人把瑞幸看作是一家咖啡店。看上去,这是一件显而易见的事。但你有没有想过,当瑞幸不止卖咖啡,它会是什么?

如今,这样的变化正在发生。

7月8日,瑞幸咖啡(NASDAQ:LK)上线战略级新品,小鹿茶。签约刘昊然为形象代言人,高调宣布进军新茶饮。

目前,瑞幸的官方APP上已有10款产品上线,包括山雾乌龙茶、柠檬绿茶、红宝石茶、茉香茶等4种茶底。

看到这里,你可能会问,为什么瑞幸能做这个?

答案其实很简单。目前,瑞幸已经建立了近3000家直营门店。要知道,即使是千亿的茶饮市场,也没有一家头部连锁茶饮品牌,有超过500家连锁直营门店。这是渠道优势。

其次,瑞幸的门店大部分位于办公楼附近,精准覆盖办公人群。他们往往年轻,乐于接受新事物,且消费能力强。换句话说,从一开始主打的目标人群,就给瑞幸的品类扩张带来了极大的弹性。

同时,瑞幸有一整套成熟的品牌、产品和资源整合策略,能够帮助其以最快速度切入任何一个高速成长的品类。过去,很多人把瑞幸对标星巴克,如今我们能不能再向上看一步呢?

不妨设想一下,当电商故事里讲的宽少精(宽品类、品牌少和服务精)策略和推荐机制,从实体商品运用到生活服务领域,会是什么样的局面。

或许,这才是瑞幸的终局。

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多品类“阳谋”

茑屋书店,传统行业公司成功转型新零售的代表。在日本其他书店纷纷关门之际它却逆势发展,在日本有1400家门店,50%以上的人是它的会员。

茑屋从书出发,成功打破品类边界,成为了一家联合销售书籍、CD、DVD的公司。核心就在于,它颠覆了传统以“人找货”为主经营产品的逻辑,而是运用了以“货找人”为主经营用户的逻辑。

换句话说,它的核心是经营人群,而非想着自己的品类。

这两点的本质区别就在于,经营品类,是为了销售,把产品卖给所有用户;而经营人群,是要围绕用户去找品类。很大程度上,公司是用户的代理,为了“代理”这群用户,要围绕他们来提供整个体系的各种产品。

这一点,瑞幸咖啡的打法逻辑和茑屋如出一辙。

在星巴克独占中国咖啡市场20年的大背景下,瑞幸成立18个月上市,IPO估值超40亿美元。烧钱、倒闭的声音此起彼伏,但似乎没有人认真想过,瑞幸的口号。

从咖啡出发,成为国人日常生活的一部分。

去年8月1日,瑞幸上线轻食。“咖啡+轻食”是一种扩展门店商品品类、提升产品复购率的好搭配。

扩轻食在大家预期之内,但瑞幸的逻辑并非只是为了丰富品类,提升复购率。

它和茑屋一样,核心是经营人群,而非品类。

瑞幸近3000家店开在办公楼附近,精准覆盖办公人群。他们往往年轻,乐于接受新事物,且消费能力强。换句话说,从一开始主打的目标人群,就给瑞幸的品类扩张带来了极大的弹性。

不到两年时间,小蓝杯已经成为职场人士的必备;上线轻食之前,瑞幸还和供应商一同研发低糖低卡的产品,来更好的满足目标人群对健康饮食的要求。

到2018年,瑞幸销售了近9000万份咖啡和其他产品,其中30.9%是非咖啡产品。2018年,其他产品的净收入为人民币135.6百万元(约2020万美元),占净营收总额的16.1%。

今年7月8日,瑞幸上线又一战略级新品,小鹿茶,并将延续瑞幸咖啡的高品质、高性价比和高便利性。

瑞幸希望小鹿茶,能成为新生代年轻职场人群工作生活的一部分,成为中国年轻人的活力下午茶。

这和它的口号愿景,经营逻辑一以贯之。

从咖啡跨到新茶饮,瑞幸的多品类扩张,被“看客”们看作不务正业。若是倒推20年甚至10年,更难被大家认可。

人们更愿意相信,拥有一个绝对领先的品牌和模式,更能建起公司的护城河,创造稳定收入。

但现实是,情况已经发生变化,尤其是需要直面消费者的这些生意。

根源在于,大众的偏好不断发生变化。可口可乐也没想到,原本代表快乐的糖,现在竟然跟不健康紧密挂钩。

在碳酸糖水界,百事一直不敌可口可乐,但因为年轻人对健康的追逐,大家的碳酸饮料不好卖了。

这时候,在“经营用户”方面,百事走在了前面。围绕“健康”,它做了一系列品类扩张,而在可口可乐的品牌矩阵中,年销售额超过10亿美元的多数仍是碳酸饮料,不能很好满足年轻人对“健康”的要求。这也是为什么,2018年,两者的营收相差超过300亿美元。

一家公司很难改变潮水的方向。与经营品类相比,经营用户显得格外重要。

某种程度上你可以这么理解,小鹿茶就是由年轻人创造出来的。

咖啡和茶,天生不矛盾。从瑞幸的用户习惯,尤其庞大的年轻白领的习惯来看,早晨一杯咖啡,提神醒脑,下午一杯茶,暂缓疲劳。

咖啡和茶已经是办公室最受欢迎的两种饮品,客群交叉重叠。瑞幸咖啡的联合创始人郭瑾一也表示,越来越多顾客希望瑞幸能提供更丰富的产品,特别是新式茶饮。

现在年轻人对饮品的追求,健康、天然、活力、新鲜感,要求的元素越来越多,这是消费趋势,更是一个时代的画像。

瑞幸要“代理”这群用户,就要围绕他们来提供产品。

小鹿茶,既能满足用户需求,也是瑞幸品牌的内涵延伸。反过来,它的目标人群也为小鹿茶创造了跨界的空间——将奶茶从街头休闲饮品跨界打破场景线,成为办公室饮品的一种标配。

这样的多品类扩张,为瑞幸在商业世界中保持优势增加了重要的筹码。

/ 02 /

跨品类“降维打击”

“啵一口,小鹿茶”。

这是小鹿茶的口号,瑞幸还请来了90后当红小生刘昊然为形象代言人。

7月8日起,瑞幸正式在全国近3000家直营门店陆续上新小鹿茶,包括芝士水果奶盖茶、手摇茶、牛乳茶等系列。

瑞幸的官方APP上已有10款产品上线,包括山雾乌龙茶、柠檬绿茶、红宝石茶、茉香茶等4种茶底,充10赠10的促销活动也在开展当中。

根据艾媒咨询的数据,2018年中国新中式茶饮市场规模超900亿,今年很可能过千亿。千亿市场内,头部连锁的茶饮品牌很少,几乎没有一个超过500家连锁直营的奶茶品牌。

以奶茶市场如此分散的竞争格局,瑞幸的加入势必会带来不小的冲击,所以我们看到这几天,围绕瑞幸小鹿茶的一系列文章,总是离不开喜茶和奈雪。

要知道,咖啡可是比奶茶难做得多的生意。提起咖啡店,你想想记得几个咖啡品牌的名字?奶茶,是不是多很多?

新式茶饮这个赛道不是瑞幸开辟的,但它带着一整套成熟的渠道、品牌和产品策略进军,更像是一场降维打击。

首先来说渠道。

在新茶饮领域,目前喜茶和奈雪这两个品牌最知名,但它们的门店,大多在中心城市的核心商圈,且数量均不超过150家,覆盖范围相对有限。

而近3000家直营门店撑起了瑞幸布局茶饮市场的渠道。这是一种天然的优势。

开一家200平米喜茶店容易,但把它开多就没有想象得那么容易了。瑞幸的门店90%以上是20-50平米的即取店,选址原则是离用户近,扩张门店要容易得多。

按照瑞幸的规划,今年它要开到4500家,这将超越星巴克,成为国内最大的连锁咖啡品牌。

这将进一步提高小鹿茶的高便利性基因:在楼上用APP下单,乘电梯到一楼门店即取,不用等待、不用排队,乘电梯回到办公室,整个过程相当于去了一趟洗手间。

毕竟,对于写字楼里996的年轻人而言,不需要第三空间,更没有时间去网红茶饮门前“排长队”。

再来看品牌。

从0到1,快速建立用户对新品牌的认知,是瑞幸最擅长的事情。

一年半之前,瑞幸喊出“小蓝杯,谁不爱”,师出无名。然而到去年4月,汤唯、张震手捧小蓝杯的广告,刷遍了一二线城市电梯、地铁,迅速进入一、二线城市白领的视野。

加上朋友圈营销,补贴促销,这个全新品牌迅速赢得了市场。瑞幸CMO杨飞的说法更接地气,“尽量让你的品牌能够符号化,简单清晰、反复洗脑,刷脸刷存在感,不断强化品牌记忆的关键点。”

可以想象的是,小鹿茶完全有能力复制,瑞幸在咖啡市场的惊人渗透速度——以强势营销+垂直渠道,去占领新茶饮市场。

至于产品策略,创新和品质很重要,而资源则是这两者的基础。任何一个品牌的高速发展都离不开快速的资源整合。

以轻食为例,瑞幸选择的3家供应商,都是全球顶级的轻食供应商,包括国内的中粮,以及英国最大的生鲜食品公司百卡弗、美国食品公司百麦。

其中,百卡弗和中粮也是星巴克轻食的主要供应商。瑞幸的资源整合能力可见一斑。

这一次,为了保证品质,小鹿茶分别从台湾和福建武夷山聘请了两位茶大师,来严选材料、负责监制。下一阶段还会围绕其中一位大师的“东方美人”茶进行产品的延展和创新。

而它从德国引进的红宝石茶,据介绍,这是一款水果的拼配茶,利用德国的工艺进行拼配,代表的当今水果茶拼配最高的水平。

在发布会上,郭瑾一还表示,小鹿茶坚持使用最天然,健康的原材料,比如说奶盖茶所用的奶盖,是其蓝色合作伙伴,安佳恒天然进口黄金芝士奶盖,不会使用任何含有反式脂肪酸的奶盖粉或植脂末。

换句话说,瑞幸可以做到一边脚踏实地做产品研发、资源整合,一边“天马行空”做亮点、做事件。而这正是其前行的利器,茶饮只是个开始。

/ 03 /

瑞幸的终局思维

瑞幸会成功吗?

在这个问题上,人们倾向于用已有的经验,加上一些似是而非的流言甚至互联网段子,用来得出一个简单的结论:瑞幸很难成功。

这毕竟是一件很容易的事。

但这会是瑞幸的终局了么?也许“终局思维”倒是适合重新审视当下的瑞幸。

所谓的“终局”,就是潮水的方向,以及事物的规律。

最典型的就是阿里。从一开始,马云就知道互联网将改变信息传递的方式,因此创立了阿里。当马化腾和李彦宏都在质疑云计算,只有马云相信未来所有的数据将跑在云端,也就有了后来阿里云的一骑绝尘。

瑞幸对3-5年之后的零售世界有想象么?当然有。在读懂君看来,核心在于三点。

第一点,商品服务化。

单纯的商品卖货门店,将越来越少,“商品+服务”式的门店将取而代之。未来整个消费形态其实是体验式消费,给不同的人在不同精神和文化方面提供服务。换句话说,商品的消费更多的是,讲感情属性和个性化表达。

其实,现在很多的线下门店就承载着营销传播作用。瑞幸也在不断布局各种线下主题店,比如金融街的冯唐“撩”和故宫箭亭主题店。

迭代之中不变的是,消费者都希望单位时间内获得更好的即时体验。

很多人说瑞幸是外卖咖啡,这就完全理解错误了。瑞幸用互联网思维做咖啡做茶饮,以“场景”代替“空间”概念,让咖啡茶饮进入各种场景,提供了从商品到生活体验的满足。这一点瑞幸跑在了同行前面。

说起服务,喜茶、奈雪等网红打卡店和瑞幸的各种线下店,好像没什么太大差异。但你忽略的是,相同服务在不同场景下的差异。这就是第二点,服务场景化。

没有一家公司能做到在所有地方垄断,但可以在具体的、特定的场景做到垄断。瑞幸拥有的近3000家的门店大都选择办公的垂直场景,覆盖了2000栋以上的高级写字楼大堂,甚至包括越来越多企业的大堂,比如奔驰、今日头条、光大银行总部、浦发银行总部等。

当你坐在办公室想要喝咖啡或下午茶,总不能跑去两条大街之外的星巴克和喜茶,再排上半小时的队。

同时,瑞幸也在不断地尝试新的场景,比如把店开到100所高校里,既包括北京大学、人民大学、同济大学,也包括中央音乐学院、中央戏剧学院、中国传媒大学等等。

你可以把这个理解为卡位。毕竟未来的消费主力是年轻人,他们又是咖啡茶饮消费的主力。

长期而言,在特定场景下的形成的品牌认知和消费习惯,将成为瑞幸很大的优势。

第三,连锁平台化。

对于连锁品牌而言,当其线下门店开到4000家、5000家店的时候,意味着其已经能够覆盖足够多的人群,加上品牌认知度带来稳定的流量。你可以将品牌本身视作,一个独立的供给平台。尤其,当其扩张是像瑞幸这样通过自营形式时更是如此。

平台的价值在于,能以高效的方式满足用户的需求,比如拓展更多品类和更好的服务质量,最终会形成一个自循环的系统。很多人把瑞幸对标星巴克,但我们能不能再向上看一步呢?

要知道,去哪儿、携程等机票业务最大的竞品不是彼此,而是各个航空公司的自有渠道,因为当品牌连锁化加剧,每个独立的供给方对平台来说,都会有更强的话语权,所以瑞幸作为独立的平台,如果真的成功,价值巨大。

毕竟,电商故事里的宽少精(宽品类、品牌少和服务精)策略和推荐机制,为什么不能从实体商品运用到生活服务领域呢?